Quando una nuova operazione immobiliare viene scartata
Descrizione del post del blog.
Massimiliano Marcon
8/24/20266 min read
Rovigo. Tutti i numeri dicevano sì. Noi abbiamo deciso di fermarci.
Ci sono operazioni immobiliari che si scartano facilmente.
I numeri non tornano.
I costi sono troppo elevati.
La situazione urbanistica presenta criticità.
Il margine è insufficiente.
Oppure il rendimento non remunera adeguatamente il rischio.
Poi ci sono operazioni molto più difficili da scartare.
Quelle in cui i numeri tornano.
È proprio in questi casi che, secondo me, si misura la qualità di un processo di investimento.
Perché dire sì quando tutto sembra funzionare è facile.
La vera disciplina è riuscire a dire no quando manca qualcosa che non è immediatamente visibile in un business plan.
Questa è la storia di un'operazione immobiliare che abbiamo analizzato a Rovigo.
E di un dubbio che, alla fine, ha prevalso sui numeri.
L'operazione sembrava avere tutte le caratteristiche giuste
Si trattava di un immobile "terracielo come lo chiamiamo noi" in una zona non centrale.
La configurazione esistente prevedeva:
piano terra con garage;
piano primo, due appartamenti di circa 80 mq
piano secondo, un appartamento di circa 160 mq
L'idea progettuale era intervenire sull'immobile attraverso un frazionamento del piano secondo , arrivando a quattro unità di circa 80 mq ciascuna. Un prodotto molto più facilmente collocabile rispetto al grande appartamento originario.
La richiesta iniziale della proprietà era di circa 310.000 euro.
La nostra attività di negoziazione portò la proposta a 210.000 euro.
La proprietà accettò e a quel punto l'operazione iniziava ad assumere un profilo decisamente interessante.
Il quadro economico preliminare era il seguente:
Acquisto: €210.000
Costi accessori, notarili, fiscali e agenzia: circa €53.000
Ristrutturazione: circa €272.000
Investimento complessivo: circa €535.000
Vendita: €680.000
Avevamo quindi trasformato un immobile poco appetibile nella sua configurazione originaria in un prodotto residenziale più coerente con la domanda potenziale. Il tutto usando i nostri protocolli operativi.
Il prezzo di ingresso era stato fortemente ridotto. | Il progetto aveva una logica. | La ristrutturazione era tecnicamente sostenibile. | La parte legale non evidenziava criticità. | E il conto economico aveva margini interessanti.
A prima vista, era una buona operazione.
Abbiamo fatto quello che facciamo sempre
Non ci siamo fermati al prezzo di acquisto.
Abbiamo iniziato il nostro processo di due diligence.
Analisi tecnica.
Fattibilità del frazionamento.
Configurazione delle nuove unità.
Interventi necessari.
Costi di ristrutturazione.
Tempi.
Possibili criticità operative.
Analisi legale e urbanistica.
Titolarità.
Documentazione.
Vincoli.
Conformità.
Possibilità di procedere con l'intervento previsto.
Anche qui, nessuna criticità determinante.
Analisi economico-finanziaria.
Ricavi attesi.
Costi.
Margine.
Fabbisogno di capitale.
Scenari.
E, naturalmente, la matrice di sensitività.
La matrice era interessante.
Mostrava un'operazione capace di mantenere un risultato economico positivo anche al variare di alcune delle principali variabili.
Il business plan aveva fondamenta.
Il progetto aveva logica.
Il prezzo di acquisto era stato negoziato bene.
E il nostro cliente era pronto a procedere.
Eppure qualcosa non mi tornava.
Non era un problema tecnico.
Non era un problema legale.
Non era un problema economico.
Era una domanda.
Chi avrebbe comprato quelle quattro unità?
E, soprattutto:
con quale velocità?
Può sembrare una domanda banale. Non lo è.
Il prezzo di acquisto basso non è sempre un vantaggio
Ho una certa cautela nei confronti delle operazioni in cui il prezzo degli immobili è molto basso rispetto ad altri mercati.
Non perché ritenga quelle zone meno interessanti.
E nemmeno perché esista una relazione automatica tra prezzo basso e investimento sbagliato.
Il punto è un altro.
Quando acquistiamo un immobile destinato alla rivendita, dobbiamo capire come si forma la domanda.
E nel residenziale destinato prevalentemente a famiglie e piccoli acquirenti, una parte importante della domanda passa attraverso il credito.
Il nostro cliente avrebbe acquistato in piena proprietà.
Avrebbe sostenuto la ristrutturazione.
Avrebbe poi dovuto vendere quattro unità.
A quel punto il nostro rischio non sarebbe più stato soltanto quello immobiliare.
Sarebbe entrato in gioco anche il rischio di assorbimento.
E quindi una domanda molto più sofisticata:
quanto è profonda la domanda finanziabile per quel prodotto, in quella microzona?
Non basta sapere che un appartamento può essere venduto.
Dobbiamo chiederci a chi, a quale prezzo, con quale capacità di accesso al credito e soprattutto in quanto tempo.
Perché 12 mesi e 24 mesi non sono la stessa cosa
Questo è un aspetto che spesso viene sottovalutato quando si guarda soltanto al rendimento.
Supponiamo che l'operazione funzioni.
Supponiamo di riuscire a vendere tutte le unità.
La domanda successiva è:
quanto tempo impieghiamo?
Dodici mesi?
Diciotto?
Ventiquattro?
Dal punto di vista immobiliare può sembrare una differenza temporale.
Dal punto di vista finanziario diventa una differenza sostanziale.
Perché il capitale ha una propria velocità di rotazione.
Un capitale impegnato per dodici mesi non è lo stesso capitale impegnato per ventiquattro.
Cambia il rendimento annualizzato.
Cambia il costo opportunità.
Cambia la capacità di reinvestire.
Cambia il rischio complessivo dell'operazione.
E cambia soprattutto la possibilità per il nostro cliente di affrontare una nuova operazione.
Per questo, nella nostra analisi, il tempo non è una variabile accessoria.
È e deve essere un KPI.
Il nostro cliente era convinto. Noi no.
Questa è forse la parte più importante della storia.
Il cliente aveva davanti un'operazione interessante.
Aveva un buon prezzo di ingresso.
Aveva un progetto tecnicamente sostenibile.
Aveva un conto economico che produceva un ritorno interessante.
Era pronto ad acquistare l'immobile e a finanziare la ristrutturazione.
Dal suo punto di vista la decisione era razionale.
E probabilmente, se avessimo proceduto, l'operazione avrebbe anche generato un risultato positivo.
Ma il mio compito non era dimostrare che l'operazione poteva funzionare.
Il mio compito era capire se fosse l'operazione migliore per quel capitale.
Questa differenza cambia completamente il ruolo di chi accompagna un investitore.
Abbiamo scelto un'altra operazione
Alla fine ho convinto il cliente a destinare il capitale a un'altra operazione.
Padova.
Un grande appartamento.
Stesse metriche economiche di fondo.
Ma una differenza sostanziale.
Una sola unità.
Un prodotto residenziale più facilmente identificabile.
E soprattutto una vendita già impostata su carta, prima dell'inizio dei lavori.
Non avevamo eliminato il rischio.
Non esiste.
Avevamo però modificato la struttura del rischio.
Avevamo ridotto l'incertezza sulla fase di uscita.
E, soprattutto, avevamo costruito un'operazione maggiormente coerente con il nostro criterio di investimento.
La due diligence non serve a trovare un motivo per dire sì
Questo è il punto sul quale, negli anni, ho cambiato molto il mio modo di guardare agli investimenti immobiliari.
Una due diligence non dovrebbe essere uno strumento utilizzato per dare una giustificazione tecnica a una decisione già presa.
Dovrebbe essere un protocollo di verifica.
Tecnico.
Legale.
Finanziario.
Commerciale.
E, quando necessario, anche strategico.
Con KPI precisi.
Con scenari alternativi.
Con stress test.
Con una disciplina che permetta di distinguere un'operazione interessante da un'operazione realmente coerente con il profilo dell'investitore.
Perché non tutto ciò che è conveniente è necessariamente un buon investimento.
E non tutto ciò che produce un rendimento interessante è necessariamente il miglior impiego del capitale disponibile.
Il nostro obiettivo non è far guadagnare il più possibile
È una frase che può sembrare controintuitiva.
Ma è esattamente il punto.
Un investimento immobiliare dovrebbe essere costruito per produrre un rendimento adeguato al rischio assunto.
Non per inseguire il rendimento massimo teorico.
Io preferisco un cliente che, alla fine di un'operazione, mi dica:
"Avremmo potuto guadagnare di più."
piuttosto che:
"Non avevamo considerato questo rischio."
Perché il primo è un problema di rendimento.
Il secondo è un problema di metodo.
E soprattutto di responsabilità.
Il capitale deve avere anche una strategia di uscita
Quando valutiamo un'operazione, quindi, non ci fermiamo alla domanda:
"Quanto posso guadagnare?"
Ne aggiungiamo altre.
Quanto capitale devo impegnare?
Per quanto tempo?
Qual è il margine di sicurezza?
Quali sono le variabili critiche?
Quanto è profonda la domanda?
Qual è la strategia di uscita?
Quanto è liquido il prodotto?
Cosa succede se la vendita richiede il doppio del tempo previsto?
E soprattutto:
questa operazione è coerente con il capitale e con gli obiettivi del mio cliente?
È qui che il rendimento smette di essere un numero isolato.
Diventa parte di una strategia.
Cosa facciamo concretamente
Il caso di Rovigo racconta anche, senza bisogno di slogan, il tipo di lavoro che svolgiamo
Partiamo dal capitale disponibile e dal profilo dell'investitore.
Facciamo scouting immobiliare.
Individuiamo e analizziamo le operazioni.
Svolgiamo la due diligence tecnica, legale e finanziaria.
Negoziamo l'acquisizione.
Individuiamo i professionisti necessari.
Seguiamo la ristrutturazione.
Monitoriamo tempi e costi attraverso KPI.
Affianchiamo il processo di vendita.
L'investitore rimane proprietario dell'immobile e mantiene il controllo del capitale e dell'asset.
La gestione operativa dell'intero processo viene invece coordinata da noi.
In altre parole, cerchiamo di trasformare un'operazione immobiliare in un investimento finanziario con sottostante reale, senza chiedere al cliente di diventare contemporaneamente tecnico, progettista, negoziatore, direttore dei lavori e agente immobiliare.
Ma questo servizio ha senso soltanto se esiste una regola ancora più importante.
Essere disposti a dire di no.
La disciplina del "no"
Rovigo non è stata una cattiva operazione.
Ed è proprio questo il punto. Era una buona operazione.
Ma non era abbastanza buona per noi, non perché non avremmo venduto.
Avremmo venduto.
La domanda era: in quanto tempo?
E quanto sarebbe costato al capitale aspettare quella risposta?
Alla fine abbiamo consigliato un'altra operazione.
Non abbiamo cercato di massimizzare il rendimento.
Abbiamo cercato di migliorare il rapporto tra rendimento, rischio e rotazione del capitale.
È questo, per me, il significato della disciplina negli investimenti immobiliari.
Non avere paura di perdere un'opportunità.
Avere la disciplina di lasciare sul tavolo un'opportunità quando non rispetta il proprio protocollo. Perché un buon investimento non è quello che promette di più.
È quello che, dopo averlo sottoposto a tecnica, numeri, scenari e realtà del mercato, continua ad avere senso.
E se possiamo scegliere, preferisco che un nostro cliente possa lamentarsi di aver guadagnato meno del possibile.
Mai e dico mai di aver perso perché abbiamo dato per scontato che il guadagno ci fosse.
Massimiliano Marcon
La finanza immobiliare non è trovare opportunità. È sapere quali scartare.
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