La cassa che non lavora è una scelta

Marcon Massimiliano

9/21/20265 min read

Quando il free cash flow supera il fabbisogno dell’azienda, la vera domanda diventa: dove allocare quel capitale?

Per fortuna o per bravura, ci sono aziende che hanno un problema che, a prima vista, non sembra affatto un problema.

Generano cassa.

Il business funziona, gli investimenti necessari sono sotto controllo, il capitale circolante è gestibile e, anno dopo anno, una parte della liquidità rimane disponibile.

A quel punto arriva una domanda che spesso viene rimandata:

cosa facciamo con questa cassa?

Perché avere liquidità sul conto corrente è certamente una forma di sicurezza.

Ma oltre una determinata soglia, la liquidità non utilizzata diventa anche una scelta di allocazione del capitale. E ogni scelta di non investire è, a sua volta, una scelta di investimento.

Prima di investire, bisogna capire quanta cassa è realmente disponibile

Questo è il primo passaggio che considero fondamentale.

Avere 1 milione di euro in disponibile in banca non, significa ovviamente avere 1 milione di euro da investire.

Una parte di quella liquidità potrebbe servire al capitale circolante.
Una parte potrebbe essere necessaria per gli investimenti futuri.
Una parte dovrebbe rimanere come riserva strategica.
Una parte potrebbe servire a ridurre l’indebitamento.

Solo ciò che rimane dopo aver considerato queste esigenze può essere considerato, con prudenza, capitale potenzialmente allocabile.

È una distinzione semplice, ma fondamentale.

La liquidità disponibile non coincide necessariamente con il capitale disponibile per l'investimento.

Il free cash flow non è il punto di arrivo

Quando un'azienda genera free cash flow, spesso ci si concentra sul risultato.

Quanto abbiamo prodotto?
Quanto è aumentata la cassa?
Quanto possiamo distribuire?

Io credo che ci sia una domanda successiva, altrettanto importante da porsi:

come vogliamo allocare quel capitale?

Le possibilità sono molte.

Reinvestirlo nel core business.
Acquisire un concorrente.
Ridurre il debito.
Distribuirlo ai soci.
Costruire una riserva.
Investire in attività diverse da quella principale.

Ed è proprio qui che, in alcuni casi, può entrare in gioco l'immobiliare.

Non come scorciatoia, non come alternativa automatica.

Ma come possibile destinazione di una parte del capitale eccedente.

Quando l'azienda diventa anche un investitore

Un imprenditore che ha costruito un'azienda ha già fatto una cosa molto particolare:

ha trasformato capitale in attività, persone, competenze, prodotti e clienti.

Quando quella macchina comincia a generare più cassa di quella necessaria per continuare a crescere, si apre una seconda fase.

Il capitale prodotto dall'azienda può iniziare a lavorare anche fuori dal core business.

L'immobiliare può essere una delle possibilità.

Soprattutto quando si ragiona su operazioni nelle quali il valore non dipende esclusivamente dall'andamento del mercato, ma può essere creato attraverso acquisizione, trasformazione, ristrutturazione, riposizionamento e vendita.

Ma qui c'è un punto che considero fondamentale.

Investire nell'immobiliare non significa semplicemente comprare un immobile.

Significa assumere una serie di rischi diversi da quelli che l'imprenditore affronta quotidianamente nel proprio settore.

Rischio urbanistico.
Rischio tecnico.
Rischio di cantiere.
Rischio sui costi.
Rischio sui tempi.
Rischio di mercato.
Rischio di vendita.
E soprattutto, rischio di immobilizzare capitale per un periodo più lungo di quello previsto.

Per questo non investirei la cassa operativa direttamente nel mattone

C'è una differenza importante tra destinare una parte del capitale prodotto dall'azienda a un investimento immobiliare e trasformare direttamente la società operativa in una società immobiliare.

Sono due cose diverse.

Se un'azienda produce software, componentistica, servizi o qualsiasi altro prodotto, il suo core business ha già un determinato profilo di rischio.

Aggiungere direttamente alla stessa società un'attività immobiliare significa introdurre un'altra tipologia di rischio all'interno dello stesso perimetro.

Per questo, quando l'operazione e la dimensione del capitale lo giustificano, può essere valutata una struttura separata.

Un esempio possibile è:

Società operativa

↓ genera free cash flow

↓

Holding

↓

Newco immobiliare

↓

Operazione immobiliare

La logica non è soltanto fiscale.

È soprattutto una logica di separazione delle attività e dei rischi.

Naturalmente la struttura concreta deve essere progettata caso per caso, valutando aspetti societari, fiscali, finanziari e patrimoniali con i professionisti competenti.

Non esiste una struttura valida per tutti.

Ma quanto capitale si può realmente destinare?

Immaginiamo un'azienda che abbia prodotto una disponibilità finanziaria significativa.

Non significa che possa destinare tutto all'immobiliare.

Supponiamo, per semplicità, che dopo aver considerato capitale circolante, investimenti programmati, debito e riserva strategica rimangano 500.000 euro realmente allocabili.

La domanda non dovrebbe essere:

“Come posso farli rendere il più possibile?”

Dovrebbe essere:

“Quale destinazione del capitale è coerente con gli obiettivi, il rischio e l'orizzonte temporale dell'azienda?”

Potrebbe essere il core business.
Potrebbe essere un'acquisizione.
Potrebbe essere una riduzione del debito.
Potrebbe essere un investimento finanziario.
Potrebbe essere l'immobiliare.

La scelta cambia completamente quando si smette di guardare soltanto al rendimento e si inizia a guardare alla destinazione del capitale.

E qui arriviamo al punto che spesso viene sottovalutato

Una buona operazione immobiliare non è necessariamente quella che promette il rendimento più alto.

È quella nella quale rendimento, rischio, capitale impegnato e tempo sono coerenti tra loro.

Un'operazione può avere un rendimento potenziale interessante e contemporaneamente essere inadatta a un'azienda che potrebbe avere bisogno di quella liquidità tra sei mesi.

Un'altra può avere un rendimento inferiore, ma essere più coerente con l'orizzonte temporale e con la capacità finanziaria dell'investitore.

Per questo, quando analizzo un'operazione per presentarla ai clienti, non parto dal rendimento.

Parto dal capitale.

Quanto capitale serve?

Per quanto tempo rimarrà immobilizzato?

Quali sono i rischi che possono aumentare il capitale necessario?

Cosa succede se i lavori durano tre mesi in più?

Cosa succede se il prezzo di vendita previsto deve essere rivisto?

Quanto margine rimane se le cose non vanno secondo il piano?

È qui che un business plan smette di essere un esercizio Excel e diventa uno strumento per prendere decisioni.

L'imprenditore non deve necessariamente diventare un imprenditore immobiliare

Questo è forse il punto più importante.

Un imprenditore che ha costruito un'azienda manifatturiera non deve necessariamente imparare a gestire un cantiere.

Un imprenditore del settore tecnologico non deve necessariamente diventare esperto di urbanistica.

Un imprenditore dei servizi non deve necessariamente conoscere ogni dettaglio di una ristrutturazione.

Può invece decidere di allocare capitale in un'operazione immobiliare affidandosi a competenze specifiche.

Perché un'operazione immobiliare a ciclo breve non finisce con l'acquisto.

Ci sono la due diligence.

La struttura dell'operazione.

La progettazione.

Le autorizzazioni.

Il cantiere.

Il controllo dei costi.

La commercializzazione.

La vendita.

E soprattutto il controllo continuo dello scostamento tra ciò che era stato previsto e ciò che sta realmente accadendo.

Il capitale può essere dell'imprenditore. La competenza necessaria per impiegarlo correttamente non deve necessariamente esserlo.

La domanda che faccio agli imprenditori con una significativa disponibilità di cassa, non è:

“Quanto vuoi guadagnare?”

Ma gli faccio queste domande:

Quanto capitale non ti serve per il tuo business?
Per quanto tempo puoi immobilizzarlo?
Quale livello di rischio sei disposto ad assumere?
Quanto capitale vuoi mantenere liquido?
Perché vuoi investire proprio nell'immobiliare?

Perché l'obiettivo non dovrebbe essere trovare un modo per far rendere la liquidità.

L'obiettivo dovrebbe essere allocare il capitale in modo coerente con il progetto imprenditoriale e patrimoniale.